Jak poprawić jakość, usprawnić produkcję i ograniczyć koszty, zwiększając przy tym potencjał firmy? Trzeba przestać marnotrawić. W identyfikacji produkcyjnych grzechów pomaga lean management.
Lista 7 klasycznych grzechów związanych z produkcją powstała w oparciu o kilkadziesiąt lat doświadczeń Toyoty. Dziś to znany na świecie katalog błędów, ale także wskazówki do wprowadzania innowacyjnych zmian i rozwiązań, które znakomicie sprawdzają się w ramach lean management w firmach produkcyjnych z różnych branż.
1. Nadprodukcja
104% wydajności pracowników? Takie założenie przyjęła pewna brytyjska firma z branży motoryzacyjnej. Przedsiębiorstwa często zakładają nierealistyczne pułapy produktywności, na przykład 100% wykorzystania maszyn.
– Normą jest, że firmy produkują o 20-30% więcej, niż chcą klienci – wyjaśnia Maciej Wiertel, prezes firmy Staufen, świadczącej dla firm usługi w zakresie wdrażania lean management. – Chodzi o to, żeby maszyny szły, ludzie byli zajęci itp. Nazywamy to systemem produkcji „pchanej”. Optymalizuje się produkcję pod kątem wykorzystania zasobów, a nie pod kątem potrzeb klienta.
Efekt? Rosnące zapasy produkcji w toku i gotowych produktów. Nadprodukcji sprzyjają też długie serie, niedostosowane do rzeczywistego zapotrzebowania. Dlaczego tak się dzieje?
– Zwykle dlatego, że ktoś kiedyś tak zaprojektował linię – dodaje Maciej Wiertel. – Jej modyfikacja jest tak skomplikowana, że łatwiej nam wyprodukować na przykład 1500 lampek, chociaż zamówienie opiewa na 1000 sztuk. Reszta trafia do magazynu.
Nadprodukcja to grzech kardynalny. Przede wszystkim dlatego, że zamraża kapitał i w pewnym sensie zmusza nas do popełniania innych grzechów.
2. Zbyt duże zapasy
Zapasy materiałów, komponentów, półproduktów czy gotowych produktów wymagają przestrzeni magazynowej. Im większe magazyny, tym większe koszty – związane nie tylko z utrzymaniem samej przestrzeni, ale i z dodatkowym transportem, zakłóceniami w łańcuchu wytwarzania czy dłuższym czasem dostaw od dostawców oraz do klienta.
– Gromadzenie zapasów jest prostym skutkiem nadprodukcji, ale może też wynikać z innych błędów – mówi Maciej Wiertel. – Zapas zrobi się na przykład wtedy, gdy maszyny w fabryce są od siebie za bardzo oddalone.
3. Zbędny ruch
Trzy maratony. Obliczono, że średnio taki dystans pokonuje co roku każdy pracownik w pewnym szwedzkim przedsiębiorstwie tylko w poszukiwaniu narzędzi.
– Już ta liczba robi wrażenie, a przecież źle zorganizowane miejsca pracy powodują, że pracownicy pokonują często tysiące kilometrów rocznie – dodaje Maciej Wiertel. – To bezpośrednio wpływa na obniżenie wydajności. Nie chodzi tylko o czas, lecz także o zmęczenie ludzi.
4. Czekanie
Firma z tradycjami produkowała komponenty do podwozi samochodów ciężarowych. Pierwsza sztuka każdej serii musiała być rutynowo dostarczona do oddalonego o kilkaset metrów laboratorium, które sprawdzało, czy wszystkie parametry są prawidłowe.
– Całe skomplikowane badanie trwało 30 min, przy czym było zupełnie zbędne – opowiada Maciej Wiertel. – Od kilkunastu lat nie odnotowano błędów które wstrzymywałyby produkcję. Jak to rozwiązaliśmy? Pracownik dostał uproszczony przyrząd do pomiarów i nie musiał już niczego dostarczać do laboratorium. Zniknął długi przestój.
Czeka się na zatwierdzenie jakości, na materiały czy surowce, na udostępnienie maszyny, na współpracownika, na dokumenty i informacje. Wszystko to oznacza przerwy w łańcuchu wytwarzania. I kosztuje.
– Sprawny przepływ jest kluczem do eliminacji marnotrawstwa – dodaje specjalista firmy Staufen. – Przyjrzyjmy się krytycznie naszej linii produkcyjnej. Czy jest elastyczna? Nieraz jest tak, że cały proces jest zakłócony przez przezbrajanie jednej maszyny.
W osiągnięciu przepływu pomagają standaryzowane procedury utrzymania sprzętu. Jednak w wielu firmach nie ma czasu nawet zatrzymanie maszyny i naprawienie uszczelek. Konsekwencją takiego podejścia są częste awarie, powodujące niepotrzebne przestoje i koszty. Poprawienie wielu drobnych elementów tego typu przyczynia się często do skokowego wzrostu wydajności.
5. Zbędny transport
Wewnętrzna logistyka w firmie działa nieraz jak osobne przedsiębiorstwo, a przewożenie komponentów między różnymi działami przypomina cel sam w sobie. Wewnętrznego transportu nie da się oczywiście uniknąć, ale z punktu widzenia lean management opłaca się dążyć do jego redukcji.
– Im więcej wozimy wewnątrz firmy, tym większe prawdopodobieństwo, że pracownicy będą na przykład czekali na materiały lub na poszczególnych etapach procesu będą się tworzyły zapasy – zaznacza Maciej Wiertel. – Transport powinien zostać ściśle dopasowany do procesu wytwarzania wartości. Czy klient zapłaci nam za to, że poszczególne warsztaty i działy naszej firmy są od siebie oddalone? Nie, ale na pewno ucieszy się z tego konkurencja.
6. Wady i braki
Pewna polska firma wytwarzała skórzane kierownice dla prestiżowych marek. To produkt bardzo wrażliwy i wymagający. Kierowca ma go cały czas przed oczami, a palcami wyczuje nawet drobne wady – nierówne szycie czy pętelki. Produkcja została zorganizowana w komórkach, do których co jakiś czas przychodzili kontrolerzy jakości.
– Ocena jakości zależała w znacznej mierze od „widzimisię” kontrolera. Pracownicy byli przekonani, że wytwarzali produkty zgodne ze specyfikacją jakościową, pracowali najlepiej jak potrafią, a mimo to żyli w ogromnym stresie – opowiada Maciej Wiertel. – Zmieniliśmy procedurę. Kontrolerzy zostali przypisani do komórek. A najważniejsza różnica polegała na tym, że teraz to pracownicy zwracali się do nich, gdy chcieli się upewnić, że konkretna kierownica ma odpowiednią jakość.
Efekt? Jakość poprawiła się o 15%. To bezpośrednio wpłynęło na ograniczenie kosztów. Tym bardziej, że poprawianie kierownic – rozpruwanie i podklejanie – było skomplikowane i czasochłonne. Produktywność w przedsiębiorstwie wzrosła o 8,4%.
7. Zbędne przetwarzanie
Operację wstępną wykonuje jedna maszyna, następnie produkt trafia do magazynu, z którego po pewnym czasie wraca, a proces zostaje zakończony na drugiej maszynie.
– Te dwie maszyny powinny stać obok siebie, a proces następować płynnie. To oczywiste, prawda? – mówi Maciej Wiertel. – A jednak tego rodzaju niepotrzebne działania obserwujemy bardzo często. To czyste marnotrawstwo zasobów. Tak się dzieje na przykład wtedy, gdy produkcja nastawiona jest na partie, a nie na proces ciągły, zsynchronizowany z zamówieniami.
Inny przykład tego grzechu to wytwarzanie produktów ze zbyt dużą liczbą funkcjonalności. Każdy z nas ma na przykład urządzenia elektroniczne oferujące funkcje, o których istnieniu nawet nie wiemy, a jeśli wiemy, to często w ogóle z nich nie korzystamy. Dlaczego firmy produkują tego rodzaju rzeczy?
– Często po prostu dlatego, że potrafią to robić – mówi Maciej Wiertel. – Technologiczne zaawansowanie produktów daje satysfakcję producentowi. Czy klient za to wszystko płaci? Trzeba produkować to, co stanowi dla niego rzeczywistą wartość, a nie to, co podoba się naszym inżynierom.
Grzeszny świat produkcji
Grzechy się kumulują. Przypomina to system naczyń połączonych. Na przykład nadprodukcja skutkuje nadmiernymi zapasami. Zbyt duże zapasy wymuszają dodatkowy transport. Rozrośnięty transport generuje, poza oczywistymi kosztami, zjawisko oczekiwania. To z kolei bezpośrednio wpływa na wydajność całego łańcucha wytwarzania.
Do listy 7 klasycznych grzechów można dodać jeszcze jeden – niewykorzystywanie potencjału pracowników.
– Za jakość powinni odpowiadać wszyscy w firmie. Trzeba słuchać pracowników. Ludzie na linii mają często znakomite pomysły, bo są najbliżej miejsc, w których powstaje marnotrawstwo – mówi Maciej Wiertel. – Jakość to najważniejsza rzecz. Tego oczekuje klient. To jest wartość, za którą jest skłonny zapłacić. Temu powinny być podporządkowane wszystkie procesy w firmie. Jakości się nie sprawdza. Jakość się produkuje.
Pracownicy chętnie angażują się w proces udoskonalania, ponieważ widzą, że zmiany działają nie tylko na poprawę wydajności pracy, ale i na ich korzyść. Na przykład zwykłe przestawienie skrzyni z narzędziami może powodować, że proces wytwarzania produktu się skraca, a oni muszą mniej chodzić i wychodzą z pracy mniej zmęczeni.
Jak wygląda produkcja wolna od grzechu marnotrawstwa? Trudno pozbyć się go zupełnie, ale w ramach lean management najważniejsze jest nastawienie na stałe udoskonalanie procesów. Jakie efekty to przynosi?
Na przykład w 2007 roku firma Staufen wspierała wdrożenie lean management w fabryce jednego z wiodących producentów samochodów ciężarowych w Polsce. Nowe rozwiązania przyniosły wzrost produktywności o 15%, czas realizacji skrócił się aż o 63%, a zapasy gotowych wyrobów zredukowano o 68%. Produkcja w przepływie zastąpiła produkcję w partiach, dzięki temu zniknął także problem zapasów przeterminowanych. Te rezultaty osiągnięto już w okresie 3 miesięcy.
Na podstawie informacji firmy Staufen
